Три пастки при переході на наступний рівень впливу
Сьогодні поговоримо про цікаві пастки під час переходу на посаду наступного рівня впливу в організації. Наприклад, перехід із розробника (операційний рівень) у техліди (тактичний рівень) або з техліда в солюшн-архітектори (стратегічний рівень). Подібні переходи є й в інших напрямах: QA-інженер → QA-лід → QA-менеджер чи Head of QA.
У чому складність такого переходу, окрім нових зон відповідальності та вимог до нових навичок? З мого досвіду, ключова складність у тому, щоб швидко обійти головні пастки розвитку.
Перша пастка — операційна робота (операційка). Вона буквально засмоктує. Адже ще вчора ти міг робити щось руками, і дуже важко посунути це вниз за пріоритетами. У когось додатково з’являється страх перестати бути професіоналом своєї справи чи втратити повагу колег. Операційка прагне зайняти весь доступний час. Вона огортає зоною комфорту.
Тут допомагає контроль розподілу часу та щоденні цілі. В ідеалі відсоток операційки має бути на такому рівні, щоб не втрачати зв’язок із реальністю. Найчастіше йдеться про 10–20% часу. Якщо в новій ролі вдасться все ідеально організувати, можна вийти на 30%. Якщо фактичний відсоток вищий, людина майже напевно потрапила в цю пастку.
Друга за значущістю пастка — тяга до зрозумілих задач. Мозок любить зрозумілі задачі: на них не треба витрачати багато енергії чи відчувати стрес. Але зрозумілі задачі можна й треба делегувати під час переходу в нову роль. Бо основна цінність нової ролі полягає у вирішенні складних і незрозумілих задач або в їхній декомпозиції на зрозумілі.
Тут допомагає кілька запитань до себе під час вибору наступної задачі:
- Чи справді це найважливіша задача для наших найближчих цілей?
- Чому цю задачу маю взяти саме я? Яку цінність моя участь у задачі принесе іншим?
- Яка частина задачі має бути вирішена з моєю участю? Чи можу я делегувати цю задачу на якомусь рівні?
Третя пастка тісно пов’язана з другою і є її продовженням. Вона полягає в недовірі до якості роботи інших людей. Вмикається режим експерта з попереднього рівня: «я точно знаю, як зробити правильно, а вони — ні». І людина починає глибоко занурюватися в кожну задачу чи процес, намагається брати участь у кожному ухваленні рішень, щоб не пропустити «відхилень від правильного шляху». А це швидко призводить до вузьких місць і сповільнень, коли всі чекають на одну людину, щоб рухатися далі зі своєю роботою.
Найпростіший спосіб перевірити, чи ви в цій пастці, — подивитися, який відсоток часу людина щодня доступна для своєї команди. Якщо для глибокої розмови про задачу треба шукати слот у календарі на 2–3 дні вперед, то людина вже по вуха в цій пастці.
Головна порада тут — морально відпустити бажання «все зробити правильно» в зонах із меншим ризиком. Далеко не скрізь помилка має однакову вартість, а без помилок люди погано вчаться. Ще допомагає матриця рівнів делегування з Management 3.0 для членів своєї команди. Треба визначити рівень делегування для кожного з них і діяти відповідно до поточних рівнів. І мати за мету перехід хоча б на +1 рівень за 3–6 місяців.
А які пастки ви зустрічали на своєму кар’єрному шляху під час переходу в нову роль?